之前写了一篇《B2B企业要做好“规模化”增长，聊聊几个常用的方法》，有很多朋友来一起交流。尤其是针对上一篇文章中的2个痛点。

1、媒介选择：B2B的业务在通过线上推广进行线索获取的时候，很多媒介的效果不太好，转化成本也比预期高出很多。

2、规模化增长：业务经过一两年的探索，基本能实现盈利，但随即面临如何规模化增长的问题。

但很多时候，因为分工过细以及岗位KPI的限制，我们很容易陷入思考和解决一个问题的僵局中。B2B的数字营销，尤其是线上投放的效果受到很多变量因素的影响，也更需要我们首先要能够从全局的角度，来思考线上投放和增长的关系。再去谈具体的方法和策略。

一 、策略重要？ 先谈思路！ 聊聊企业线上增长的现状 

前几年业务疯狂扩张的大环境下，所造成的很多业务变现和效率的问题逐渐显露出来，今年大部分企业的媒介预算都处于缩减的状态，一部分是业务收支不平衡，企业真的没钱，还有一部分是因为业务增长预期降低，高成本高增长的模式，无法支撑未来的商业目标，企业在保证生存的前提下缩减预算。

从今年整体的营销动作来看，哪怕又新瓶装旧水，造了很多的如“私域流量”“KOC”“CDP”等互联网新名词，也并不能解渴。尤其对于B2B业务来说，我们待思考的方向，需要解决的问题，还没有趟过的河，依旧不是短期可以翻篇的，在未来还有很长的路要走。

比如细分到线上投放领域，从常用的4象限来分析所有的媒介渠道和策略。

如果A象限不能提供足够的增长空间，其他象限又不能给予很好的持续支持，那肯定避免不了缩减整体的预算和开支。毕竟，对企业来说，生存下去一直是第一要务。

与此同时，从生存层面来讲。营销人员不但要背负更严苛的数据指标，也需要能够在重重困难下，摸索出一条更加有效，能够供给长期增长的路子。

这并非一个策略优化，一次思维升级，打一场漂亮的活动战役可以解决的。

首先从企业高层开始，就需要统一步调，整合产品、运营、市场（营销）、销售的资源，无论是优化产品功能增加核心竞争力、提升运营与用户的关系，还是提升营销和销售的效率，多方角色需要All in，全情投入到项目中。

现在很多企业也在用类似的思路，进行战略升级及内部的改革和调整，但对领导者、组织结构和整体规划的要求有着极高的要求。

由此我们可以发现，增长未来不再是一个部门或者一个岗位的职责，需要全员All in。增长乏力面临的也不只是策略的问题，还有内部组织管理的问题。

这个阶段遇到的每一个问题，都是企业需要面对，且并非短时间难以攻克的难关。

道阻且艰，行则将至。

二、 聊聊几个企业线上媒介增长，常见的问题 

虽然很多人都意识到了文章第一部分提到的问题，但一是依旧有很多企业的高层没有清晰的认知还在做很多无用功，二是都处于探索的初期，没有很系统的解决方法。

接下来，从媒介选择和规模化增长两个大的方向，展开聊聊经常遇到的一些问题。

1、媒介选择之如何选择以及如何量化效果

前两天跟一个朋友聊天，他们的业务也是垂直领域里面Top的几家之一，最近在做一个活动，被领导责难工作不力，很是苦恼：

业务负责人是技术出身，现在统管整个技术、运营和市场。可负责人本身不怎么懂营销，不知出于什么原因，选了几个大流量的平台做品牌传播，花了大几百万，最后转化很差，来跟我要原因，还让我从里面提取经验来做扩大化运营。

“你说我一不是媒介的决策人只负责一些支持工作，二做品牌传播很难转化是公认的事实。”

“前期自己全都决定了，也不问我，现在来找我的麻烦，你说我该怎么办？”

外行领导内行，确实是一件很常见也很麻烦的事情，但我们先放一下，看看朋友遇到的问题中，有哪些在很多企业中，常见的问题：

问题1、不知道该怎么选择媒介

我之前分享过一个媒介矩阵，从线上来说，有太多的可供选择的媒介。

但媒介的选择是需要基于业务的受众特点及营销目标、历史流量转化效果以及成本等角度，综合来进行考虑。尤其是涉及到大预算的投放，是必须要基于数据做判断的。最忌讳的是听了某一方的案例或者“感觉”效果还不错，就盲目的投入。

媒介的一个判断方法示例

实际的媒介选择，是更复杂的多维度数据参与的过程。不只是流量的基础数据、注册的数据，建议引入生命周期的价值数据，才能更好的做决策。

问题2：钱花了没效果

朋友遇到的老板投了品牌广告，跟他要转化的例子。也是一个典型的传统流量思维的例子，最开始给B2C电商做广告的时候，因为转化率还不错，每天最核心的工作就是如何抢到更多的有效流量。

但现在这种玩法早就走不通了，一是优质的流量竞争激烈，二是有流量≠有转化。无论是B2C还是B2B业务，用户在整个生命周期过程中，需要经过多个步骤达成转化。

尤其对于B2B业务来说，转化周期的时间长，决策路径的复杂性，流量的数量并不是第一考虑要素，也就不能说给了流量就要转化。

2、精细化和规模化，两者能否共存？

这几年在增长方面，经常遇到的2个问题是：成本降不下去，增长提不上来。

对B2B业务来说，从媒介的采买逻辑上来讲，精细化和规模化肯定冲突。一个是通过提升效率减少成本损耗，把BCD象限转移到A象限，另一个是希望获得业务的规模化增长，让A象限翻倍式增长。

而且ToB业务的目标人群基数少，单纯利用媒介实现规模化增长，除非改变业务中一部分获客的商业模式扩大受众基数。否则还是需要从全局思维考虑，利用营销沙漏做增长：

三、 如何探寻B2B增长的应变之道 

第一部分讨论了从思维层面的改变之路，第二部分聊了聊常见的几个基础的误区。具体的应变之道，建议可以从3个维度来考虑：

首先先了解一下之前文章中都提过的B2B业务生命周期的概念，可以更明显的看出最终的增长，是更复杂的过程，也并非一个部门发力可以带来的。

1、营销管理：更有效的数字营销策略

从这个完整的数字营销流程中，可以看到媒介矩阵是整体营销的一部分，在上下游有很多的工作，需要与产品、运营、销售紧密结合起来。

而且对于数字营销来说，媒介的部分（如何更合理的选择及优化媒介）、工具的部分（尤其是需要加强对官网的重视程度）、内容的部分（尤其是活动和长期内容的更新），3方也是紧密结合的过程，需要不断的进行测试和优化，才能找到更合适的营销方法。

2、营销效率：从2方面，正确认识数据效率和成本

1）解决数据效率的问题：

除了不断接触和使用日益丰富的自动化营销工具，也需要加强对数据效率的关注。

对于数据体量大的企业来说。常规的数据统计分析方法，当多个部门都需要跟进数据的时候，用起来不够高效。建议可以建立自己的数据可视化平台，打通和追踪前端到后端业务数据，更方便从全局的视角，来进行基于最终业务结果的数据分析。

2）正确认识显性成本和隐性成本：

前几天听到一个朋友的案例。没有专门的预算，获得了1万多个销售线索。听起来很不错。但他说调动了几百个销售，整体算下来，从隐性成本上来说并不划算。

我们很容易控制显性成本，但对于隐性成本并没有太大的意识，这也需要我们从资源的角度，而非单纯的预算角度，来考虑投入和收益的关系。

3、组织管理：组织结构的调整

第3点实际上是最重要的，但因为涉及到组织结构的变革，以及需要协调多方的利益，也是最难以实现的。

对于一个高效的组织和团体来说，专业的人做专业的事，是产出最大化的一个方法。一是需要专业人来领导，二是需要专业的人来参与到每一个具体的细节里面。

B2C经过了几年互联网的变革，相对来说可以分工明确。但B2B业务，仍有很长的路要走。

四、写在最后

虽然文章中，有一些基础问题的讨论，但确实是有很多企业在基本思维层面，都没有建立正确的意识，导致最终的效率和产出不如预期。

不只是ToB的业务本身有较长的路要走，关于营销关于效率，也需要经过验证和磨合。ToB不易，且探索且珍惜。